看了一些“高级”管理书籍以后，反过来看这本书，本来觉得是定位给初级管理者的，解决不了我现在面临的问题。但是读下来后一个很明显的感受是：“管理不论是初级、中级，甚至高级，有一些基础能力和技巧永不过时”，读完仍然非常受益。
在这本书中作者朱莉卓分享了她自己在担任初创公司创意总监以及在Facebook公司成长为经理的经历和教训，许多场景和问题都非常贴近我们的工作和生活，而且举例子特别多，整体读起来感觉非常亲切。除此之外，作者做管理时那种发自内心的为下属好的心态，给我一种久违了的感觉。不出意外地这本书是作者日常博客整理后所得，不得不再次感慨功夫应该做在平时的同时，也感慨文字传播思想是一种很好的影响力建设方法。
从具体内容上来说，这本书涵盖的内容也不少：
- 管理者的角色：管理者的核心职责是管理和领导团队，确保团队能够高效地完成工作，并不断提升业绩。管理者需要了解自己的角色，掌握管理的核心技能和知识，建立起正确的管理观念。
- 有效的沟通：管理者需要能够与员工、同事和上级进行有效的沟通，建立起良好的人际关系。作者提供了很多实用的沟通技巧和方法，如倾听、表达、反馈等，帮助管理者更好地理解和应对各种沟通情境。
- 团队建设：管理者需要能够有效地管理团队，建立一个高效、合作、创新的工作环境。作者提供了许多团队建设的实用方法，如招聘、培训、激励等，帮助管理者打造一支优秀的团队。
- 有效的决策：管理者需要能够做出明智的决策，应对各种挑战和问题。作者提供了很多实用的决策框架和方法，帮助管理者快速准确地做出决策。
- 自我管理：管理者需要能够有效地管理自己，保持高效率和良好的状态。作者提供了很多自我管理的实用方法，如时间管理、情绪管理、压力管理等，帮助管理者保持良好的工作状态和心态。
其中，给我印象最深刻的还是“有效的沟通”，夸张一点说感觉整本书都在讲沟通——一对一沟通、做好反馈、重视高难度对话……可见沟通在管理工作中的重要程度。
以下是一些书中比较好的内容摘抄和思考：
刚入门的管理者，首先要学会的就是角色转变，你不再是拉车的马、而是驾车的车夫，需要给团队方向、牵引团队向前、以达到团队目标。
这就是管理的关键：坚信团队会比个人取得的成就更大。管理意味着你意识到了自己不需要什么都亲力亲为，不需要在每一件事上都要一个人拼命做到最好，或者你不需要每一件事都知道怎么做。
这是管理者每天需要做的三件事。 跟《开放式组织》中作者表达的有点类似，其实就是 为什么、谁来做、怎么做。
“初衷、人员、流程。即为什么、谁来做和怎么做。一个伟大的管理者应该不断地问自己，如何通过影响这些杠杆来提高团队的成绩。随着团队的不断扩大，这个经理人本身做具体的工作有多好已经越来越不重要。”
基础的道理，适合每个管理者时不时拿出来审视一下自己。
因为什么事情都亲力亲为的话，你取得的成绩还是有限的。你要做的是改善你团队的初衷、人员和流程，以实现作为一个团体可以实现的最好的表现。
所以管理为什么难，有人说要放权、有人却说要下沉，有人说要心怀员工、有人却说要“心狠手辣”…… 说白了，管理手段要因地制宜，适合的才是最好的。
如果公司处于倒闭的边缘，那么一切都免谈。在那种情况下，你要尽可能快速地将火扑灭才行。
仍然是在谈角色转变。
判断你的业绩的基础是团队的成绩，所以你的职责是要竭尽全力帮助团队取得成功。如果你的团队缺乏关键的技能，那么你需要花时间对他们进行培训，或者招人。如果有人对别人造成了影响，那么你需要制止他。如果有人不知道他应该做些什么，那么你需要来为他制订一个计划。很多工作都不是那么酷炫的。但是因为这些工作很重要，所以必须要做，而且如果没有人做的话，那么就得你来做。
不同规模、阶段的团队对管理者的要求不同。
这就是为什么适应性是优秀经理人的关键特质。
很少看到有 IC 这样的角色，但是确实是一类问题的解决思路。
一旦你晋升到了一定的层级，你就可以成为经理然后继续晋升，或者成为一个“独立贡献者”（IC）
做过几年管理，也看过很多管理者以后，我不知道我自己算不算一个负责任的管理者，但是我（从其他管理者身上）学到了很多不负责的管理方式，就不传授给大家了。。。
当经理们真的需要拍板的时候，这些决策必须是为团队好，否则他们就会失去信任，并且事后发现决策低效。
还是强调让下属知道做这件事情的意义，而不只是做这个做那个，单纯地发号施令。
这件事给我上了做管理者的第一课：最好的结果来自激发人们去行动，而不是告诉他们该做什么。
大部分人做不到，而且反其道而行之。“SHOW自己，PUA下属”这是我学到的不负责任的管理方式之一。
好的领导的特质就是他们有意地避开聚光灯，以便花更多的时间和精力来支持或保护他的团队”。西蒙·斯涅克
管理者必须有领导力，所谓领导力我理解就是正向的影响力，如果你没办法影响他人，你其实很难有办法有效地提升团队的工作效果。 带头干也算是一种初级的影响力~
所以，想要成为一名优秀的经理，你必须是一名领导。
作者肯定看过《成就》这本书，或者受到过比尔·坎贝尔（Bill Campbell）的影响。教练不自己下场打球，他的作用是指导球员取得成功。
扮演教练的角色 你现在的工作包括理解你以前的同事的职业目标，了解什么样的项目符合他们的优势和兴趣，他们需要什么帮助，以及他们的表现与期望值的差距
对于初级管理者挺难的，但是一定要克服这种心理障碍，这其实对你和被谈对象都有好处。而且，激励（正向或者反向）要及时。
如果有什么事情妨碍了重大目标的实现，你就需要迅速而直接地解决它。这可能意味着要给下属不好的反馈或采取狠招。你需要对团队的结果负责，你越早领会这一点，就越容易进行这种交谈。
发挥团队的作用，这是我到现在都还时不时会犯的错误。 同时，要保持韧性，不要让自己崩溃。
就是我们还是继续努力做着“独立贡献者”的工作，甚至超出了我们所能承受的量。
不负责任的管理方法之一 但是很多人是无意的，因为太迫切想让团队好，比如我。。。
新领导最大的错误之一就是认为自己需要马上插手干预、发表自己的意见，以证明自己很有能力
做管理的第一步一定是模仿，这也是为什么每个人的管理方式受自己主管的影响比较大的原因，尤其是第一份工作的第一任主管，影响力最大。 但是，每个人都有自己的特质，一定要到自信，才能发挥自己的优势。我个人在15年和22年分别有两次在管理上的“顿悟”，本质上是先找到了自信，然后才能做更好的发挥。
有一句众所周知的格言是这么说的：“做你自己。别人，自有别人去做。”你要想成为你渴望成为的领导者，就要充分发挥你的优势，而不是试图达到别人给你设立的标准，这样你会更加成功。
OK
你还记得我们对管理的定义吗？经理的工作就是通过影响初衷、人员和流程，“帮助一群一起工作的人取得更好的结果”。
主角出场了：一对一对谈。 曾几何时，我只是学会了一对一对谈这个奇招，就从“一众”（其实就几个，哈哈）管理者中脱颖而出，但是现在我居然把这个给忘了，也没有传授给更多需要的人。 对谈有太多的好处：了解事实、做好反馈、获得理解、拉近距离、建立信任、激励……
想要解决这个问题，第一步就是要诊断出背后的人员问题。这是动机问题还是技能问题？这不需要搞得很复杂。你可以和你的下属谈一谈，以此来理解背后的原因。
做个服务型管理者 服务型管理者不是为了服务下属，而是为了服务团队绩效。 这是在《管理的本质》中陈春花教授的观点，觉得不错。
你对他们的日常影响比他们对你的影响更大。这意味着在建立信任关系时，你的责任大于他们。
我的管理理念是：一切的基础都是信任。
你的下属会定期向你汇报他们在工作中遇到的最大挑战。当别人觉得自己可以与你分享他们的错误、挑战和恐惧时，这意味着你们已经建立了信任关系。
高级境界
我的下属很乐意再次为我效力。
对下属好的最直接方式是 花时间跟他们进行沟通、教练，建立信任，让团队成功、让下属成功。
赢得下属信任的方法和赢得其他人信任的方法没有什么不同，这需要以下几点行动。
关心的真正含义是尽你所能帮助你的下属，使他在工作中获得成功和成就感。
你拥有的最宝贵的资源是你自己的时间和精力，当你把它花在你的团队上时，它会对建立健康的人际关系大有助益。这就是为什么“一对一”在管理中如此重要。
记住，你的工作是为你的员工做乘法。
但是同时也要学会放手，直接了当。。
不幸的是，80%的情况下，这些努力——额外的“一对一”、项目上的帮助、与同事的对话、鼓劲的谈话——最终都只是徒劳。
如果一个人的动机与团队的价值观不一致，那么鼓舞人心的谈话可能会在短期内缓解症状，但并不能从根本上解决这一问题
“我认为残酷和‘虚假的善意’就是把那些不会成长和进步的人留在身边。有些人明明不属于这里，但你却一直耗着，直到最后才告诉他们，没有什么比这更残酷的了。”
做好教练的精髓在于做好反馈
优秀的管理者是优秀的教练，而教练的秘诀是下一章的主题——给予有效的反馈。
身为领导者，无论是在事情进展顺利时，还是出状况时，给予反馈都是最基本的工作之一。掌握这项技能意味着你可以跨越两大阻碍下属把工作做好的障碍，即下属的工作期望不明确和工作能力欠缺。给出反馈，可以帮助他们确切地知道问题在哪儿，以及如何切中要害地去改正。
在自我介绍后，他要做的第一件事就是坐下来跟你讨论你想要达成的目标。然后，他会告诉你，你可以期待哪些训练结果，以及如何充分利用训练。虽然他的建议还没有专门针对你，但这些都是他在训练之前的客户时总结出来的，认为你需要知道的东西。
最好的状态是把以任务为导向的反馈变成每天简单易行的习惯性动作，你的下属会从你细微的辅导中受益良多，因为你观察了他们的工作过程。
及时反馈，但是不要成为一个“唠叨”
我们距离下次全公司范围的360度反馈还有6个星期，我本想到那个时候再跟他谈这个问题。但我可以从凯特的表情中看出我的这个想法是不对的。
在这里，设定期望值有助于同时解决这两个问题。在项目开始时，让你的下属知道你想介入项目。明确表示你希望每周进行两次工作总结，并一起讨论重要的问题。告诉他你希望哪些决策由你来做，哪些由他来做。
如果你希望及时听到任何关于可能影响发布时间的问题，就要预先设定期望值，让大家知道说出问题是安全的，即使在项目早期。
做反馈的误区之一： 不要变成批评和挑刺，挑刺大家都会，关键是怎么指导进步。
我可能在指出问题时很有成就感，但如果实际上对他没有帮助，那就一点用处都没有。伟大教练的标志是能让别人在你的指导下进步。
信任是一些的基础，只有信任才会感受到安全。
让听众听取反馈的最佳方式是让他感到安全，并表明你说这些是因为你关心他并希望他成功。
很好，但是我做不到。 主要是我记忆力太差。。。
你需要给出明确的例子，以使听者更容易理解你的意思。
这是自己反思做得最差的点，总是急着表达自己的思路。
询问下属：“那么你认为接下来的步骤应该是什么？”然后让他们来引导讨论。
真实而直接，这是最高效的沟通方式，但是为了让沟通更加有效，还是要注意一下沟通措辞
我发现这种方法根本无效，用一些流于表面的赞美之词来缓和尖锐的问题只会让人感觉不真诚
相反，他们会说：“我希望你的反馈能帮助我进步。”他们告诉我：“我希望你实话实说，把问题直接告诉我。”
这是去年建立新的自信前做了一些自我分析的内容，作者还是挺专业的，跟我差不多了。。。呵呵 了解自己的优势，俗称找到了自信，找到了自信是摆脱冒充者综合征的里程碑，也是走向更好领导者的必经之路。一定要找到自信。
无论你遇到什么障碍，你首先需要深入了解你自己——你的优势、你的价值观、你的舒适区、你的盲点和你的偏见。
理解自己的领导风格的第一件事就是了解你的优势——你的天赋和你喜欢做的事情。这一点至关重要。因为优秀的管理者通常都是发挥自己的优势而不是改善自己的弱点。
这不是yocsef强调的 思辨么，思考、讨论
最佳创意的产生需要我们有时间进行单独思考（因为大脑在我们独立思考的时候最有创造力），并且有机会和别人相互切磋（因为听到不同的观点会产生火花，从而产生更好的想法）。
招聘的作用不是为了扩大规模 招聘的作用不是为了扩大规模 招聘的作用不是为了扩大规模 重要的事情说三遍，这是这三年下来我最大的反思之一，招聘的作用不是为了扩大规模，招聘一定要能让团队的平均能力是在整体提升的。 招聘到好的人，可以成为团队在某种能力上的导师，但是千万不能“用剩饭剩菜充饥”，只会吃坏肚子
招聘的作用不仅仅是为了扩大规模，即使只招到一个足够出色的员工，他也可以给整个团队的未来带来巨大的不同。
我们最受欢迎的同事，除了贡献自己的才能，还会教我们新技能，给我们激励和支持，让上班更有乐趣。现在回想起来，我想不出有任何别的事情，能比与一个优秀的人相识并共事更让人高兴。
就像当你的肚子饿得咕咕叫时，你把冰箱里的剩菜、番茄酱和面包搜刮一空，觉得这勉强也可以充饥
我建立了一个未来团队组织结构图，分析了当前和未来的团队在技能、强项和经验方面的差距，并列出了需要招聘的岗位清单。
需要有形的影响力，其实是构建一副愿景。
我明白他的意思了。虽然在谈论目标时经常听到“帮助”“提高”或“增强”之类的词语，但它们并没有描绘出一幅清晰的画面。如果团队中有人修复了一个漏洞，这是否可以“改善”体验？当然可以。它是否有助于“帮助人们通过共同的兴趣爱好联系彼此”？当然是的。但如果我们在接下来的6个月里只做到了这些，我们的团队会高兴吗？不可能。由于像“帮助”或“提高”这样的词语具有很强的主观性，它们对创造共同使命感的作用并不大。 相反，有形的愿景影响最大。
战略是实现目标的步骤
假设你有一个具体的愿景，而且你知道成功是什么样子的。那么然后呢？现在，你必须想出一个计划——也就是创建一个战略——来实现这些结果。
战略是需要因地制宜的
从A点到B点通常有几十种方式，你想走陆路、水路还是空中？如果你选择陆路，你想走丛林小径还是山路？没有通用的正确答案。对你的团队来说，最明智的计划就是要认识到你的相对优势和劣势。
完美的执行胜过完美的战略，这是个大坑，很多管理者用完美的战略来混淆视听
即使是世界上最好的计划，如果你不能把它付诸实施，它也不会帮助你成功。
在这种事情上他算是做到了极致，没几人能做到。 拒绝人很难，但是拒绝多了就容易了。。。
史蒂夫·乔布斯的话来说：“人们认为专注意味着对你必须专注的事情说‘是’，但这根本不是专注的精华所在。专注意味着对其他上百个好主意说‘不’。你必须仔细挑选。事实上，我为我们没有做过的事情和我们做过的事情感到骄傲。创新就是对1 000件事说‘不’。”
不知道脸书还有这么一段经历
他相信脸书有可能改变世界，但他却被来自各方——投资者、员工、导师等的压力包围。“几乎所有人都想卖，”
流程不应该是死板的检查、度量，而应该是checklist备忘或者方法论沉淀
如果你发现自己一遍又一遍地做着同样的工作，那么这项工作很有可能可以被编入指导手册或检查表中，从而使未来的任务更加顺畅。这样做的另一个好处是：你可以将剧本传递给其他人来学习和执行。
识别团队中哪些事情是自己才能干的，哪些是其他人干、还可能干得更出色的
我所认识的最优秀的经理都同意一件事：发展优秀的团队意味着你要不断寻找方法来代替你负责你目前的工作。
委派任务的经验法则是这样的：把你的时间和精力花在对组织最重要的事情和你能比别人做得更好的事情的交集上。
至于什么工作你不应该委派出去，你需要考虑的是，当涉及组织的最优先事项时，你能够为其增加什么独特价值，其中有一些来自你的个人优势
这是自己必须干的，管理者总是期望下属之间能沟通，但是总有那么一部分是不可能靠平级沟通的。
你不能要求你的下属总结出几个理由，然后给你一个建议，因为他们对最重要的事情都没有一个全面的视角。他们会浪费时间试图说服对方，为什么自己的项目真的需要那个新人。
重视高难度对话，难度确实挺高的，很容易弄巧成拙
谢丽尔·桑德伯格教会我一件事。几年前，谢丽尔开始和公司反映“高难度对话”的重要性。每当我们和同事关系紧张的时候——他们有一个恼人的习惯，我们在一个重要的决定上意见不一致，或者他们做了一些欠考虑的事情——她就鼓励我们和对方坐下来，开诚布公地讨论这种紧张的关系。因为如果你不这样做，情况不会变好，你只会越来越怨恨对方。
这是我学到的不负责任的管理方法之一
说一套做一套是失去信任最快的方法之一。
可以考虑
10多年来，马克·扎克伯格一直在做的一件事就是每周五下午举行一次内部问答，公司里的任何人都可以问他任何问题，他都会诚实作答。