又是一个长期主义者，上次看到明确提出这个的是张磊在《价值》这本书里面。长期主义，其实非常类似马斯克的第一性原理，找到自己做的事情的本质价值，然后坚持去做，在这本书里面和张磊的《价值》里面也都有体现。我认为我从本质上是一个长期主义的信徒，但是有时候又免不了做比较多短期的事情。
在使命愿景价值观方面，左晖提了一个我最近在思考也非常认同的事情就是使命和愿景其实是需要有画面感的，试想一个画面，你作为一个管理者在年度的规划会议上侃侃而谈，不是非常虚无地讲一堆可有可无的大道理，而是为大家描述了一个非常美好的将来的画面并且制定了实施路径，你的员工是否会因此感到热血澎湃？我想答案是肯定的，这就是visionary leadership。 请注意，这段本身也是“画面感”的应用 :)
对于做产品是否要关注竞品，刘强东和左晖都表示不关注对手的动作，只关注自己的产品、团队，我最近因为跟同事交流也在思考类似的问题，我们是只需要关注自己的产品呢？还是要对标竞品？在某种程度上大佬们的话很难判断真假，对于我自己来说，不同层级做不同层级的事情，初级产品经理至少需要做功能对标、高级产品经理至少需要做战术对标、资深产品经理至少做战略对标，再往上达到刘强东和左晖级别的，自然是主要关注自己的团队和产品，开创新的产品内容。
在引入人才方面，左晖提了两点，一个是看人品、要能建立背靠背的信任、另外一个是要能够有自我迭代的能力。无比赞同。如果周围的同事在共事的时候还要互相提防，不要说形成合力了，是否会因为内耗而土崩瓦解都不一定，更不要说最终达成组织的使命了。
左晖非常理性，从他对自身的定位，比如说子公司都是子公司CEO的事业；公司定位，比如说觉得外界前期过于低估链家，现在高估贝壳；对于一些客观规则的尊重，比如说很多事情不是一下子就怎么怎么样，是一个线性的过程等等。但是也能看出他的重情义，比如说某次管理例会比较激动、哭了，原因是对很多管理者对其中一位管理者不满意而不满意。
有时候比较有趣，比如说戏称很多联合为“大合影”，对这种看起来热闹实际上空洞的合作嗤之以鼻；有时候有比较冷酷，比如说严格执行“折腾每一位员工”，干部轮岗等。
强调格局的重要性：“比如我作为一个公司，能站在行业的角度；我作为一个行业，能站在国家的高度；作为一个国家，能站在世界的角度”。这点在刘老板的几次演讲里面也能感受到，对我也挺有启发，让我在一些对外或者需要务虚的地方能准确找到比较好的定位。
左晖，一个坚持长期主义、实在而又睿智的汉子，有点像是刘强东、冯大辉的合体。
流水不争先，争的是滔滔不绝！