《从优秀到卓越》是著名的经营管理类书籍《基业长青》的姊妹篇，同为吉姆柯林斯（团队）的大作，用作者的话说：《从优秀到卓越》虽然时间上晚于《基业长青》，但实际上是它的“前传”。 因为《从优秀到卓越》讲得是一个公司如何从做得还不错，到实现跨越成为卓越的公司，而《基业长青》则是讲一家卓越的公司如何能够长盛不衰。
实现跨越的三个步骤 Link to heading
这本书的核心一直围绕这如何实现从优秀到卓越的跨越进行展开，主要阐述了三个步骤：
1）训练有素的人、2）训练有素的思想、3）训练有素的行为。
在训练有素的人这个步骤，作者首次提出了第5级经理人的概念：谦逊+意志=第5级经理人。
在作者的研究中发现，实现跨越的公司在一个阶段内总是有一类领导人，他们 “平和而执著，谦逊而无畏。”、 “从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希望被当做十全十美的人，或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平凡业绩的人。”、“从来不放弃，从来不怀疑，也从不瞻前顾后”，最终带领公司实现了从优秀到卓越的跨越。
这个结果令人意外，因为我们总是把目光投向那些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人，觉得他们才是真正的“领导者”。但恰恰相反的是这类人真正能带领公司实现跨越的并不多，反而是上面那些看起来默默无闻的第5级经理人带领公司实现了跨越。
作者随后又强调了在实现跨越的过程中先人后事的原则：
我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反，我们发现，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位——然后再考虑下一步该怎么走。
这也有点反直觉，按道理一个公司要实现跨越式的发展一定是做了一个相当高明的战略选择，而不是不仅仅是选对了几个人，但作者从大量的公司研究样本来看，实现跨越的公司确实就是先人后事——有靠谱的人、事情自然能干好、也会有好的想法。
我对此倒更多是惊讶于：原来真是这样！ 因为我在2023年开始整顿团队的时候，第一步其实就是把几个管理者凝聚在一起、同时剔除哪些不合格的人。虽然后来仍然有点后悔踢掉不合格的人做起来不是绝对果断，但是当时两个动作合起来的效果非常显著，整个团队在3个月内就有不一样的氛围变化。自此以后虽然不能说各方面都如何如何，但团队在靠谱的管理人员带领下，执行力变强、氛围变好、更多有才能的人浮出水面，在公司里这个团队绝对能够独当一面的存在。
在训练有素的思想这个步骤，作者先是提出 “直面残酷的现实、绝不失去信念”，随后引出了著名的“刺猬理念”。
我对此的理解其实就是毛主席提出的“实事求是”，前面已经捋清楚了人，那么接下来最重要的是让人发挥作用、正确地做事，我认为这里有两个前提：
1）最高领导人要全面掌握现实情况，以此来做出正确的决策；
2）每个岗位的人应该能坚守职责，发挥自己在岗位上应该发挥的作用。
而这两点，都依赖“实事求是”的原则：先要能掌握现实情况、同时能直面现实，哪怕是最残酷的现实。千万不能变成：
在一些对照公司中，有些高层领导用铁腕进行统治，使得他的员工担心他——他会怎么说，他会怎么想，他会怎么做——多于担心外在的事实和事实对公司的影响。
这真的就是很多中大型公司中典型的常态。也是读到这部分，我才写了 实事求是，直面现实 这篇文章。
在这部分，作者还提到了另外一个反直觉的观点：
不是说远景不重要，而是因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。贯穿本书的一个主旨就是，如果你按我们说的去做了，那么你根本不必花时间与精力来激励部下。如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。
单独拿出来说，是因为我也曾经犯了这样的错误，在那段时间里整天纠结于“如何激励团队”、“如何获取到激励团队的支持”诸如此类，其实这些在客户条件下就是不成立的，反而应该早点放弃 幻想、抱怨 和沮丧的心态，尽快投入到做正确的事情上来。
刺猬理念 Link to heading
终于，在前面的所有铺垫之后，作者提出了著名的 “刺猬理念”，来源于衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。
作为对比，实现跨越的公司是刺猬，而未实现跨越的对照公司就是狐狸： “刺猬注重本质，而忽略其他。” 而 “那些领导对照公司的人倾向于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不连贯的”。
这里有一个非常直观的例子：
沃尔格林率先采用顾客开车进店买药办法，他发现顾客喜欢这样的方式，就建立了成百上千个这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集在一起，其原则是没有人必须穿越好几个街区才能到达一个沃尔格林药店。举例来说，在旧金山的商业区，沃尔格林在方圆1英里内聚集了9个药店。9个药店！如果仔细看，你就会发现在一些城市里沃尔格林的药店，就像西雅图的星巴克咖啡店一样星罗棋布。
沃尔格林公司紧接着把这种便利观念和一个简单的经济观念联系起来，那就是提高单位顾客光顾利润。紧密聚集的药店（每英里9个药店）促进了当地的规模经济，继而为进一步的集中提供了资金，从而又吸引更多的顾客。通过增加高回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。更多的便利增加了顾客光顾的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，街区连接街区，城市连接城市，地区连接地区，沃尔格林就这样变成了一只具有惊人简单理念的刺猬。
这看起来很像是我们平常为产品、部门、公司设置的KPI，为了KPI而优化。 但是差别之处在于这是最直接关联到经营核心的北极星指标，一些都要为了这个指标服务！
如何实践刺猬理论，找到那个唯一的核心指标，那就是更被广为人知的“三环图”：
简化版：就是 你擅长的、你热爱的、能赚钱的😂
为什么实现跨越这么难 Link to heading
这本书最后讲 训练有素的文化，我认为主要是讲了要坚持前面的原则，逻辑上没什么毛病但是不够深刻。 真正深刻的是张一鸣说得那句话：“公司有好的收入是因为有好的产品、有好的产品是因为有好的团队、有好的团队是因为有好的文化”。
所以这部分我们可以反过来思考一下，为什么实现跨越这么难？
第一个步骤里面提到的第5级经理人，看起来好像是凤毛麟角的珍惜物种。实际上我相信但凡一个中大型的公司应该都能拎出来不止一堆苗子，但是这些苗子为什么没有最终成长出来，带领公司实现跨越？ 是因为这些人太“默默无闻”了，坚持做对的事情、做长期主义的事情在大部分公司里面活不过三集！大部分公司都是利润和增长驱动，未来五年太长、只争朝夕……
作者说很多公司死于“机会太多而不是机会太少”，看起来反直觉，实际上经历过的都清楚，公司在进入增长瓶颈的阶段，总是有这样那样的大师出来说我们应该做这个、我们应该做那个，这时候如果有人站出来说我们应该聚焦、应该坚持刺猬理念，绝对会被喷：仔卖爷田心不疼、没有追求、没有想法……诸如此类，苗子自然也就被扼杀在摇篮之中了——一个最近比较热的例子是在搜狐视频如日中天的时候，大鹏希望公司能做电影，张朝阳的反馈是一张解聘合同。
第二个步骤里面提到的直面现实，在我前面提到的博客文章里面我已经罗列了很多情况了，老板不愿意面对、周围高管的报喜不报忧、氛围里面充斥的唯上风气……更别提刺猬理念了，大部分公司只关心赚钱，至于说是不是最后潜力能做到最好、是不是充满热情，压根儿就不重要。
解决这些问题的核心是什么，训练有素的文化。但是说起来容易、做起来难哟！
仍然要充满信心 Link to heading
每个组织都能发现刺猬理念吗？如果你醒来，环顾四周，下了一个诚实的结论：“我们一无是处，而且永远也不会在某方面成为最好的。”那又该怎么办呢？这就成为我们整个研究中最激动人心的问题之一。在大多数案例里，实现跨越的公司不是世界上最好的，而且也没有显示出成为最好的潜质。由于被灌输斯托克代尔悖论（“我们一定能在某方面成为第一，而且我们会发现它！我们也必须面对我们在某方面不能成为最优秀的残酷现实，而且我们不会欺骗自己！”），每个从优秀到卓越的公司，无论在开始阶段有多么艰难，在寻找刺猬理念过程中会变得强大起来。
这个地方让我想起来步步高，步步高和段永平回过头看似乎一路高光，仔细看看中间也有不少坎坷。在 VCD 业务出现瓶颈的时候，沈炜建议转型发展做手机，做手机期间又遇到大量库存问题等等，最后成就了现在的vivo。这想想不就是 先人后事、直面现实、但又坚持信念的典型案例嘛。
需要注意的事 Link to heading
前面虽然批判了一番现实中的公司，哈哈。但是有一说一，从优秀到卓越的前提条件是优秀，如果一个公司连生存都有问题，或者连根基都不牢靠…咱也别什么都往里面套，优先解决企业生死存亡的问题，再谋求发展。 当然在这个过程中，不要鸡鸣狗盗，还是要尽量做一些长期正确、符合前面提到的实现跨越原则的事。
个人感慨 Link to heading
在读这本书的过程中，积攒自己的认知。同时也一路在印证，大部分说得事情都是段永平经常提到、事实上也在坚持的事：
- 聚焦
- 做正确的事
- stop doing list
- 更健康、更长久
- 人的合适性和合格性
- ……
对他人生早期就能读到这些书、并且能作为人生指引的幸运不无羡慕，但同时又对他能长期坚持这些正确的人员更加佩服。
想我自己摸爬滚打这么些年，没有一个“导师”指导能让我更快速的成长，颇为遗憾。 只能练好本事，将来多指导指导我的女儿和儿子了，哈哈。