《张一鸣管理日记》读后感

陆陆续续读了小一个月,不算完全读完,比如“社会责任”这一章节就没怎么读。书的内容主要是就着张一鸣的一些“只言片语”进行延展,重新分析规整,更像是作者把自己对张一鸣读者笔记分享了出来。 从章节上,这本书分了比较多部分,比如 自我管理、产品和增长、竞争哲学、打造班底、培养年轻人、远景和价值观、形成组织等等,主要涵盖了张一鸣在人才观、领导力、公司治理能力、知识储备、待人处事的境界、竞争方法等方面的思考和分享。个人觉得内容有些重复,而且分得太细,没有特别组织好。 不过因为以前没怎么深入了解过字节和张一鸣,所以对我个人的启发较大,给了较好的评价。 事先知道了这本书的组织形式,所以没有按照从前往后的顺序读,而是按照自己的兴趣点,大概是:竞争哲学、自我管理、打造班底、培养年轻人、形成组织、公司治理、技术创新……权供参考。 印象最深刻的观点 张一鸣拉张利东入伙。通过一系列“公式”说服张利东,想通了 1)其实口才好坏无所谓,关键是得有干货;2)我们需要时刻明白我们的“故事”,公司的未来在哪、产品的未来在哪、团队的未来在哪,这样才能吸引优秀人才加入、同时留住现有的人才; 跟优秀的人做有挑战的事。 公司发展,团队难免变大,为了保证团队不乱,一般很多公司会增加很多流程,流程越来越细致、但人却越来越人浮于事,系统性、创新性解决问题的可能性变得非常低,因为都依赖流程和分工。张一鸣却提出来应该提高人才的密度,减少不必要的流程,增加有大局观、有很好的价值观和能力很全面的人才。一群高素质的人才,就可以让规则定得很简单,简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合,甚至只要知道“目标”结合常识就可以行动。 如何吸引人才。 四个要素:短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。 效率大于一切、像优化产品一样优化内部的配合效率。这个跟头一段时间看得《目标》一书遥相呼应,时刻在提醒我:要想清楚目标是什么、识别关键瓶颈、带着团队一起完成瓶颈的优化。张一鸣将公司整体看做产品,打磨完善公司这个产品的方式是不断建设团队和塑造企业文化,表现在组织方面是少汇报、少层级、多共享;表现在管理方面是减少规则、减少流程、提高效率;表现在方法论方面是定高目标、快速迭代;表现在人才战略方面是用核心高管担任HR负责人,然后寻找最聪明的人。 知行合一。 张一鸣很好地践行了学以致用,我相信他的大部分才能在最开始都不是自己经历的,但是他保持了很好的学习方法:大量看书、跟别人学习……关键是他都去做了实践。比如对自己的时间做分析,实际上来自于德鲁克倡导的时间管理经典方法论:记录时间—分析时间—系统地安排时间。 执行力就是态度和能力。执行力好坏其实主要看目标是否达成、结果如何。一般大家会认为执行力主要是态度,实际上除了态度还要看有没有能力,任何一个出了问题都不会有好的结果。所以,除了对态度提要求外,还要能想办法提升人员的能力。 极致理性。 极致理性、时刻保持绅士般的微笑,这是张一鸣给人留下的印象。很难说是好是坏。但是我要改变的是别人跟我说得:“你可以生气、但是不要发脾气”。 不要在成本上竞争,要在ROI上竞争。“我们重视技术,而重视的体现之一是工资。我一直认为,公司竞争的核心是ROI(投入产出比)水平而不是成本水平。几乎没有行业领头的公司是控制人力成本来实现领先的,公司应该有好的ROI,而这个好的ROI需要通过让员工收获好的ROI来实现。” think big。 张一鸣能从激烈的竞争中脱颖而出,有一条方法,就是团队敢于定很高的目标。愿景非常大,也能推着员工们一起前进,一起很极致地努力工作。 培养年轻人。 除了具体的技能外,1)珍视年轻人身上宝贵的一面:好奇心、没包袱、精力充足。2)鼓励创新和鼓励失败。3)push团队人员“逃逸平庸的重力”。4)提供好的氛围和好的回报。 除此之外,读这本书的同时我还翻看了一些其他关于字节的材料,比如《​TikTok内幕:张一鸣的巨浪征途》、乱翻书中关于字节的几期博客等。以前印象中的字节跳动就是头条、抖音和飞书,但是没想到不少熟悉的产品居然都属于这家新巨头,比如懂车帝、激萌、番茄小说等等。对张一鸣的了解也更加立体,以前只是觉得他是一个技术型的CEO,了解更多以后发现他身上有非常多值得学习的地方:人才观、领导力、公司治理能力、知识储备、待人处事的境界、对竞争的思考等等,算是多了一个偶像。 希望最近有时间再研究一下字节和张一鸣,组织更多材料跟同事做下分享,做分享的目的用书中有一句话形容特别贴切,那就是希望同事看到字节跳动的例子以后能“保持大格局,少吵架,多做事,积极拥抱变化。” 其他笔记和佳句 以下是读书过程中记录的部分笔记和佳句。 目的性听起来不是一个褒义词,但是现实中他可以大量应用于积极场景。 给自己一点目的性,确定自己想要什么,然后才去做。 不只是年轻人,什么时候都不要吝啬帮助。 对于年轻人来说,多帮人一点,自己也会多一条路。 我做事从不设边界。当时我负责技术,但遇到产品上有问题,也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。但我想说:你的责任心,你希望把事情做好的动力,会驱动你做更多事情,让你得到很大的锻炼。 寂寞时保持耐心,困难时保持平常心。 你必须要承受那样漫长时光的煎熬。现在回想,耐心非常重要,不仅是等待的耐心,还要有耐心作深入思考,找到更多更好的合作伙伴。 在这种混乱的局面中,创始人保持耐心是非常重要的,处理好了会像今日头条一样获得成长,慌不择路则会走向危险境地。 珍惜时间,安排自己的时间、提升工作效率、分析自己的时间投入、优化并重新做时间管理。 据说,他甚至觉得一天工作16小时感觉很好,其珍惜时间的态度由此可见一斑。 张一鸣在总裁办的会议上,会同步自己的时间规划,甚至把它做成饼状图,上面会展示他一周招人、学英语等各花多少时间。他不断分析自己的时间利用,以此修正自己时间规划,以期达成更优的结果。 懂得精力有限,一部分做到极致、另外一部分势必要战略性舍弃一些。张一鸣说字节很多事情不做,尤其是别人已经做得不错的事情他们不做,我想差不多就是这个道理。 我把精力主要放在两件事上:一是产品和技术;二是招聘。这两块,再小的细节我都会过问。但市场和销售,我基本上从不介入。 人的所有精力都来自同一个精力钱包,如果你在其他事上消耗太多,在工作上就会余额不足。 执行力就是态度和能力。 执行力就是态度和能力,只有不断端正态度和提高能力,才能不断增强执行力。 保守、不胡乱激进,但是think big,有ambitious,大力出奇迹。 他是一个很保守的人,把事情翻来覆去想得很清楚,还能算得很清楚。他对很稀有的‘大东西’,充满了一种必须拿下,全力以赴地投入所有的精力、所有的资源的态度,然后去大力出奇迹。” 直面问题,不要逃避。这在企业管理中很常见,大问题不解决、小问题会不断涌现。 不要给自己找借口,要直面问题。 时刻保持自省,不要让自己被名利和地位遮盖住双眼,时刻保持清醒。 企业家们更需要反省,他们往往被认为是社会成功人士,很容易陷入高估自己的陷阱。当他们在经济上获得优势后,身边的各种诱惑增多,歌功颂德环绕四周,稍不留意就会被欲望牵引,走入歧途。 Read On →

《硬核晋升》读后感

看了一些“高级”管理书籍以后,反过来看这本书,本来觉得是定位给初级管理者的,解决不了我现在面临的问题。但是读下来后一个很明显的感受是:“管理不论是初级、中级,甚至高级,有一些基础能力和技巧永不过时”,读完仍然非常受益。 在这本书中作者朱莉卓分享了她自己在担任初创公司创意总监以及在Facebook公司成长为经理的经历和教训,许多场景和问题都非常贴近我们的工作和生活,而且举例子特别多,整体读起来感觉非常亲切。除此之外,作者做管理时那种发自内心的为下属好的心态,给我一种久违了的感觉。不出意外地这本书是作者日常博客整理后所得,不得不再次感慨功夫应该做在平时的同时,也感慨文字传播思想是一种很好的影响力建设方法。 从具体内容上来说,这本书涵盖的内容也不少: 管理者的角色:管理者的核心职责是管理和领导团队,确保团队能够高效地完成工作,并不断提升业绩。管理者需要了解自己的角色,掌握管理的核心技能和知识,建立起正确的管理观念。 有效的沟通:管理者需要能够与员工、同事和上级进行有效的沟通,建立起良好的人际关系。作者提供了很多实用的沟通技巧和方法,如倾听、表达、反馈等,帮助管理者更好地理解和应对各种沟通情境。 团队建设:管理者需要能够有效地管理团队,建立一个高效、合作、创新的工作环境。作者提供了许多团队建设的实用方法,如招聘、培训、激励等,帮助管理者打造一支优秀的团队。 有效的决策:管理者需要能够做出明智的决策,应对各种挑战和问题。作者提供了很多实用的决策框架和方法,帮助管理者快速准确地做出决策。 自我管理:管理者需要能够有效地管理自己,保持高效率和良好的状态。作者提供了很多自我管理的实用方法,如时间管理、情绪管理、压力管理等,帮助管理者保持良好的工作状态和心态。 其中,给我印象最深刻的还是“有效的沟通”,夸张一点说感觉整本书都在讲沟通——一对一沟通、做好反馈、重视高难度对话……可见沟通在管理工作中的重要程度。 以下是一些书中比较好的内容摘抄和思考: 刚入门的管理者,首先要学会的就是角色转变,你不再是拉车的马、而是驾车的车夫,需要给团队方向、牵引团队向前、以达到团队目标。 这就是管理的关键:坚信团队会比个人取得的成就更大。管理意味着你意识到了自己不需要什么都亲力亲为,不需要在每一件事上都要一个人拼命做到最好,或者你不需要每一件事都知道怎么做。 这是管理者每天需要做的三件事。 跟《开放式组织》中作者表达的有点类似,其实就是 为什么、谁来做、怎么做。 “初衷、人员、流程。即为什么、谁来做和怎么做。一个伟大的管理者应该不断地问自己,如何通过影响这些杠杆来提高团队的成绩。随着团队的不断扩大,这个经理人本身做具体的工作有多好已经越来越不重要。” 基础的道理,适合每个管理者时不时拿出来审视一下自己。 因为什么事情都亲力亲为的话,你取得的成绩还是有限的。你要做的是改善你团队的初衷、人员和流程,以实现作为一个团体可以实现的最好的表现。 所以管理为什么难,有人说要放权、有人却说要下沉,有人说要心怀员工、有人却说要“心狠手辣”…… 说白了,管理手段要因地制宜,适合的才是最好的。 如果公司处于倒闭的边缘,那么一切都免谈。在那种情况下,你要尽可能快速地将火扑灭才行。 仍然是在谈角色转变。 判断你的业绩的基础是团队的成绩,所以你的职责是要竭尽全力帮助团队取得成功。如果你的团队缺乏关键的技能,那么你需要花时间对他们进行培训,或者招人。如果有人对别人造成了影响,那么你需要制止他。如果有人不知道他应该做些什么,那么你需要来为他制订一个计划。很多工作都不是那么酷炫的。但是因为这些工作很重要,所以必须要做,而且如果没有人做的话,那么就得你来做。 不同规模、阶段的团队对管理者的要求不同。 这就是为什么适应性是优秀经理人的关键特质。 很少看到有 IC 这样的角色,但是确实是一类问题的解决思路。 一旦你晋升到了一定的层级,你就可以成为经理然后继续晋升,或者成为一个“独立贡献者”(IC) 做过几年管理,也看过很多管理者以后,我不知道我自己算不算一个负责任的管理者,但是我(从其他管理者身上)学到了很多不负责的管理方式,就不传授给大家了。。。 当经理们真的需要拍板的时候,这些决策必须是为团队好,否则他们就会失去信任,并且事后发现决策低效。 还是强调让下属知道做这件事情的意义,而不只是做这个做那个,单纯地发号施令。 这件事给我上了做管理者的第一课:最好的结果来自激发人们去行动,而不是告诉他们该做什么。 大部分人做不到,而且反其道而行之。“SHOW自己,PUA下属”这是我学到的不负责任的管理方式之一。 好的领导的特质就是他们有意地避开聚光灯,以便花更多的时间和精力来支持或保护他的团队”。西蒙·斯涅克 管理者必须有领导力,所谓领导力我理解就是正向的影响力,如果你没办法影响他人,你其实很难有办法有效地提升团队的工作效果。 带头干也算是一种初级的影响力~ 所以,想要成为一名优秀的经理,你必须是一名领导。 作者肯定看过《成就》这本书,或者受到过比尔·坎贝尔(Bill Campbell)的影响。教练不自己下场打球,他的作用是指导球员取得成功。 扮演教练的角色 你现在的工作包括理解你以前的同事的职业目标,了解什么样的项目符合他们的优势和兴趣,他们需要什么帮助,以及他们的表现与期望值的差距 对于初级管理者挺难的,但是一定要克服这种心理障碍,这其实对你和被谈对象都有好处。而且,激励(正向或者反向)要及时。 如果有什么事情妨碍了重大目标的实现,你就需要迅速而直接地解决它。这可能意味着要给下属不好的反馈或采取狠招。你需要对团队的结果负责,你越早领会这一点,就越容易进行这种交谈。 Read On →

入职深度十周年

十年的时间过得好快,现在已经不能完全记起来这十年发生的事情。所以打算写个时间线,记录一下十年的点点滴滴,以供老了怀念,持续更新…… 感悟: 有大佬说过,一个人可以做的事情分为三个圈圈:感兴趣的、自己专业的、能赚钱的,这三个圈圈重叠的部分,就是自己应该全情投入的。很幸运能在自己三个圈圈重叠的部分工作十年以上。 2012 用 deepin 12.06,研究 dui 代码 年底趁着过年放假,来到武汉投靠表姐夫,带我一起去深度当时的办公室,中间因为深度办公室换了(创业街换成武软)而找不到办公室,家里人一度认为我被搞传销的骗了 2013 入职深度,猴哥带着做通知系统,看 Desktop Notification Sepc 实现通知系统动画… 学习:大量Python高级语法(装饰器、生成器等等)、Emacs/ELisp、七周七语言、DBus、 看美剧、动漫、、、 第一次见刘总,他跟我微笑了一下,我不认识他 公司搬家到光谷芯中心,一个当时鸟不拉屎现在仍然鸟不拉屎的地方 2014 写深度影院,跟QtAV的作者配合,不停修bug、写bug、修bug… 作死,为了上班方便搬家到光谷芯中心(还住着3位公司大神),连日常吃饭都成了问题,周末跟其他几位公司大神偶尔到旁边的热闹地吃点好吃的 经历一次中秋节,三个人拿了点啤酒、水果、零食到房顶上聊人生、、 为了深度影院菜单的美感,写 deepin-menu, 一个菜单服务、提供dbus接口、通过dbus 信号触发action执行,各种 数据解析和嵌套、grab、working area、、、有一次跟公司大神调试grab的一个问题到晚上两点,乐在其中 公司试点项目组模式(之前都是几个小部门,做到哪是哪的感觉),被抽中 2015 听关于张磊的一些传说,什么代码提交量永远排第一啊、什么试用notepad写代码啊、、 公司接了一些国产化的活, webkit + QML 的技术路线性能达不到要求,换 C++/Qt + Go路线,启动V15项目 公司试点大项目组模式,不自量力、鬼使神差地报了名,被几位大佬“面试”,对系统一无所知的情况下,还是被作为项目经理“试用”,2周以后内心萌生了强烈的不想干愿望 被老板蹂躏、被同事的不配合蹂躏、被系统问题蹂躏、、、被王勇安慰 一次技术方案讨论会上,完整提出一个堪称完美的技术方案,从那一刻找到了自信 被送到绿盟大学做了一次管理培训,讲高效能人士的七个习惯 2016 迭代 15.1、15.2、15.3,逐个推翻 V15 时候的挫架构设计…… 搞性能优化,大搞特稿 perf、kprobe、uprobe、systemtap、dtrace 一系列工具的掌握和尝试 被老板蹂躏、蹂躏不配合的同事、被系统问题蹂躏、、、把王勇当垃圾桶吐槽 开始觉得deepin也是自己的作品 公司搬家,从芯中心搬家到金融港 第一次出国旅游,跟着公司去泰国,吐槽的人挺多,我觉得还挺好的 2017 Read On →

《比尔盖茨的野蛮兵团》读书笔记

五星因为同在操作系统这个行业,跟作者一样经历了组织扩张和同事亲疏变幻,感同身受。 比最近看得同样是描述操作系统开发历史的《安卓传奇》要好一些,虽然作者的视角可能比较受限(不是非常高的职位),但是刚好从一个更贴近真实的角度讲述了这些有趣的故事,从中可以看到盖茨的性格、微软的工作风格以及Windows的发展历程。 比尔盖茨的性格: 高傲:面对曾经一起奋斗的同事、以及面对PC厂商 坚韧不拔:为了说服软硬件厂商为Windows开发驱动和应用软件到处跑,不知疲倦 善变 & 兼听则明:跟汉森为了是否进行品牌定位市场调研大吵,但是转瞬间(会场上)就改变立场 爱竞争对手(善于抄袭):在一次会议上,盖茨不断地在奥斯本面前演示苹果电脑和它的数宇多媒体技术QuickTime, 在他的眼里,竞争对手的永远是最好的,而且他对媒体报道的微软自己的Windows视频软件的性能数据并不满意。 微软的工作风格: 好战: “正如雷克斯所说的,街厎击败莞手者在微软是一条不成文的规定,是深植于微软人脑海中的一种信念” 善于做整合:新产品一般是买其他公司的产品或者公司(书中提到的手写输入法、IE浏览器、NT内核作者哪家公司) 商业思维清晰: 善于做标准,微软取得成功的套路是设定行业标准 “埃勒对此丝毫不感意外。他一早就告诉过整个小组:即便是媒体卡最终不能推出,那也不意味着项目是失败的。事实是微软已经达到了它的目的-升级了自己的个人电脑平台。微软已经成功说服原始设备生产商生产更好的图像卡了,如此微软就可以为新的图像卡写新的软件,如果消费者想要这种更精彩的图像化软件的话,就会被迫买下所有的新硬件和新软件。微软可以赚钱,原始设备生产商也可以赚钱,消费者们能享受更酷的游戏,在这件事情 当中,每个人都很高兴。这是微软的一贯做法。” 为了竞争不择手段: 输入法之战 戴迹伟于是回去劝他的代理人,本来就已经设了耐心的两个人,这时更加怒不可遏了。他们开始到处咨询戴迹伟是否有权自己交易,最后反咬一口把戴迹伟告上了法庭。 “好吧。”微软的律师说,“这帮家伙想夹硬的,我们就让他们尝尝专业的玩儿法。” 跟GO的战争: GO开发布会时:在观众席上坐着做软的卧底温克•索恩( Wink Thome),这是势林克和埃勒安排的。为了装得更像,素恩甚至于前天加人了电脑协会,今天则手提摄像机参加了演示会 微软开发布会时:“据埃勒所知,现场并无手提摄像机的卧底,因为微软禁止他们进入” 看到得最伤感的一段话: “有些人希望能够发择自己的天才和创造力来成就辉煌,有些则仅仅想听命于人。可悲的是,随着组织的扩大,几乎所有的人都只能沦为后者,微软也不能例外。人们总是有太多的命令要服从,太多的神要顶礼膜拜。微软不过是变成了另一个IBM。”

《详谈-左晖》读后感

又是一个长期主义者,上次看到明确提出这个的是张磊在《价值》这本书里面。长期主义,其实非常类似马斯克的第一性原理,找到自己做的事情的本质价值,然后坚持去做,在这本书里面和张磊的《价值》里面也都有体现。我认为我从本质上是一个长期主义的信徒,但是有时候又免不了做比较多短期的事情。 在使命愿景价值观方面,左晖提了一个我最近在思考也非常认同的事情就是使命和愿景其实是需要有画面感的,试想一个画面,你作为一个管理者在年度的规划会议上侃侃而谈,不是非常虚无地讲一堆可有可无的大道理,而是为大家描述了一个非常美好的将来的画面并且制定了实施路径,你的员工是否会因此感到热血澎湃?我想答案是肯定的,这就是visionary leadership。 请注意,这段本身也是“画面感”的应用 :) 对于做产品是否要关注竞品,刘强东和左晖都表示不关注对手的动作,只关注自己的产品、团队,我最近因为跟同事交流也在思考类似的问题,我们是只需要关注自己的产品呢?还是要对标竞品?在某种程度上大佬们的话很难判断真假,对于我自己来说,不同层级做不同层级的事情,初级产品经理至少需要做功能对标、高级产品经理至少需要做战术对标、资深产品经理至少做战略对标,再往上达到刘强东和左晖级别的,自然是主要关注自己的团队和产品,开创新的产品内容。 在引入人才方面,左晖提了两点,一个是看人品、要能建立背靠背的信任、另外一个是要能够有自我迭代的能力。无比赞同。如果周围的同事在共事的时候还要互相提防,不要说形成合力了,是否会因为内耗而土崩瓦解都不一定,更不要说最终达成组织的使命了。 左晖非常理性,从他对自身的定位,比如说子公司都是子公司CEO的事业;公司定位,比如说觉得外界前期过于低估链家,现在高估贝壳;对于一些客观规则的尊重,比如说很多事情不是一下子就怎么怎么样,是一个线性的过程等等。但是也能看出他的重情义,比如说某次管理例会比较激动、哭了,原因是对很多管理者对其中一位管理者不满意而不满意。 有时候比较有趣,比如说戏称很多联合为“大合影”,对这种看起来热闹实际上空洞的合作嗤之以鼻;有时候有比较冷酷,比如说严格执行“折腾每一位员工”,干部轮岗等。 强调格局的重要性:“比如我作为一个公司,能站在行业的角度;我作为一个行业,能站在国家的高度;作为一个国家,能站在世界的角度”。这点在刘老板的几次演讲里面也能感受到,对我也挺有启发,让我在一些对外或者需要务虚的地方能准确找到比较好的定位。 左晖,一个坚持长期主义、实在而又睿智的汉子,有点像是刘强东、冯大辉的合体。 流水不争先,争的是滔滔不绝!

对连接的思考

头两天微信10周年,张小龙在产品方面对微信做了总结,我觉得特别能打动我,特别摘录如下,以便后面查看: 微信十年,如果非要用两个词来描述微信,我想,一个是连接,一个是简单。 连接是很美的。因为世界的运行就是靠万事万物的连接而进行的。对产品来说,做连接,意味着做服务的底层设施,因为基于连接可以演变出来的结果是最丰富的。 很多的社交产品可能也做连接,但它止步于人,微信的连接范畴更大,公众号、小程序目标都是连接,连接人和内容、人和服务,包括微信支付也可以认为是一种货币的连接,视频号的目标也是连接。重心不是在做内容,而是在做底层的连接,这很重要。这也是为什么我们会提“去中心化“,因为连接和中心化是有些排斥的。 再说简单。 我用简单来作为美观,实用,合理,优雅的代名词。 简单是很美的。从一个物理公式到一个日常用品,往往是简单的是更好的。实现同样一个目标,有一千种方法,但只有最简单的方法是最美的。正是因为有一千种方法存在,所以要真正做到简单是很难的。 以前在饭否,看到很多产品越做越复杂,我吐槽说,“一个产品,要加多少功能,才能成为一个垃圾产品啊!” 不是说加功能会让产品不好,而是加了不必要的功能,或者加功能的方式不对。 十年来,微信加了很多功能。我很庆幸的是,现在的微信,还几乎和十年前的微信一样简单。虽然比十年前多了非常多功能,但这些功能,都已经是用的最简单的办法了,所以增加的复杂度会小。 简单才会好用。特别是一个产品有十亿人在用的时候。 有时候也会想,很多用户其实并不一定很在意产品是否简单。粗制滥造的产品,也可能照样会有很多人用的。但是我们还是会追求简单,因为总有部分人,会认同这种简单背后的美感。 微信虽然是这么大用户量的产品了,并且经历了10年之久了,但我还是希望,它能一直保持自己的风格,一直像一个小而美的产品一样,有自己的灵魂,有自己的审美,有自己的创意,有自己的观念。而不仅仅是数字的奴隶。这样的话,我和团队,才会为我们的工作而感到骄傲,并且觉得有意义,这是我对微信十年在今天的最后一个总结。 巧的是公司产品部也有一样被这些话打动的同事,所以引发了简单的讨论,一位同事表达了自己的看法: 我们也可以思考一下“连接”1)个人用户不同设备的互连,比如华为分屏共享,2)企业客户之间的互连,方便的传文件,发消息,视频,开会,共享日历(避免会议冲突)3)和亲朋好友的互连,传照片,分享视频等等。当然简单好用是任何一个产品都需要考虑的,不光是微信,操作系统更是这样。 我下意识回复了一句“互联网时代,说连接怎么都不会错。。。” 讨论嘎然而止。 这两天因为考虑部署出去系统的更新问题,我又开始重新思考连接这个词:我们部署了系统,有服务期限,但是我们好像没有跟用户真正建立连接,对用户和我们放出去的产品基本失去了运营的能力,这是一个面向企业级市场的产品经理深深的痛。 与之相对的,互联网产品就没有这方面的问题。 那么什么是互联网产品?大部分人都会觉得,互联网产品就是基于互联网的产品呀。但是它有什么特点呢?这也是一个比较模糊而又值得思考的问题。以前跟一位朋友聊天,他给我的答案是,互联网业务就是站着就能把钱给挣了,完全的“睡后收入”。说得有点夸张,但是现在想来还是有一定的道理,什么样的产品能够产生“睡后收入“? 就是能够产生流量,并且可以流量变现的产品。其中的流量其实就是建立在连接之上的。 说起这个,不由要说起靠互联网模式成长起来的小米,小米的手机性价比方面在国内的口碑一直不错,但是它却能在维持手机性价比的同时制造大量利润,最主要的原因就是高性价比的手机为小米获取了大量的客户,然后通过各种米服务跟用户建立了千丝万缕的连接,小米再通过这些连接赚取大量利润。这也是小米“手机+AIot”战略的精髓所在,只不过在Iot发展起来以后,小米的用户不再单一通过手机建立联系、而是任何智能家具都可以成为小米跟用户连接的通道。 大家诟病比较多的小米的广告,广告这种东西投放的精准度是非常重要的,小米有了跟用户的连接以后,可以在服务端很方便地(当然也需要很强的技术能力支持)做好精准投放,从而会比传统媒介有更好的精准度。 为什么很多App千方百计希望用户能够接受通知推送的权限,最主要原因就是App需要通过这个来主动跟你建立连接,否则依靠你主动连接(打开App)他们公司可能就要关门大吉了。 最近想换一个手机,鉴于现在安卓机便宜又强大,其实非常想切换到安卓阵营。但是还是纠结了几点: 安卓和苹果体验上的差距; 隐私的控制; 续航; iCloud; 前面三点基本上问题不大:虽然体验上安卓和苹果有一定差异需要适应,但是这本身就是想体验的一部分,而且现在安卓手机电池容量都超大,续航方面比苹果还要强一些。最终让我最头疼的还是是切换平台以后,我存在iCloud上的照片&文档,迁移太过麻烦,最后只好作罢。 这是什么?这就是有了用户连接以后,可以在此基础之上创造新价值所带来的用户粘性。 再回到文章开头的问题,对于内网部署操作系统的客户来说,怎么建立连接?思来想去也只能搞复古的办法——把服务做好,通过这种人工的连接,把我们能给客户提供的新价值提供给客户,增加用户粘性,提高自己被替代的成本。 另外,对于同事提到的个人不同设备的互连,这个我也是非常赞同的。现在大部分用户使用手机会远远多于电脑,但是大家处理工作还是会优先使用电脑,这主要是因为电脑还是效率平台。但是如何让用户在使用两者的时候更方便,这其实是手机OS和电脑OS厂商都需要考虑的问题。 作为手机和电脑都做的厂商,苹果和华为显然走在了前面:苹果很早就推出了接力,可以把一些在手机上未完成的工作同步到iPad和Mac上。华为在近几年也推出了手机同屏功能,可以直接在PC上操作手机上的内容。而且,两家公司都开始尝试把自家的笔记本芯片换成ARM架构,将来手机上的应用在电脑上运行的障碍会更小,比如目前苹果已经实现iPhone上的应用可以直接在Mac上运行。这带来了另外一种可能就是手机上没有完成的工作,以前可能还受碍于电脑端没有相应的软件可以”接力“(苹果的情况),或者受碍于同屏界面仍然太小不够高效,将来直接在电脑上运行相应的程序,并直接把未完成的工作做无缝迁移。 手机会变成效率平台(PC、Mac、平板&Pad)的一种输入媒介。这个值得桌面操作系统厂商深思。 总结来说,想表达以下几个观点: 产品要想办法跟用户建立起连接,方便为用户提供新价值,同时提高自己被替代的成本,也即增加用户粘性; 在互联网出现前,产品建立连接的方式主要是人工服务,有互联网之后建立连接的方式主要是通过信息服务; 桌面OS在未来有两条发展方向: 一个是消费者方向,需要做好用户设备间的连接,手机作为效率平台(PC)的输入,发便用户做切换(不是替代); 一个是企业方向,桌面轻量化,连接云平台,做好定制&管控接口的管理,方便用户做管控(下次论证); 欢迎拍砖&交流~

《成就》读后感

​ 《成就》副标题是“优秀管理者成就自己,卓越管理者成就他人”(英文书名并不是这个意思,虽然书的主旨有这句话,但是副标题点明还是有点唐突和直白),是埃里克·施密特(Eric Schmidt)和他在谷歌的同事乔纳森·罗森伯格(Jonathan Rosenberg)为了纪念比尔·坎贝尔(Bill Campbell)写得一本书,主要是通过一些散文性质的小故事来展现比尔·坎贝尔的管理思想和待人之道。 ​ 知道这本书还是在收听吴军在得到 《硅谷来信2:谷歌方法论》专栏知道的,吴军在他的推荐序里提到坎贝尔的管理思想和人才培养方式的四个特色: 1, 强调在IT企业里规范管理的必要性; 2, 强调IT企业管理和传统工业企业的差异; 3, 强调服务型管理; 4, 强调管理者自身水平的提高和管理效率; 正是对这些点深以为然,所以才读了这本书。 ​ 因为整本书都是一些小故事,读起来也不费什么精力,非常酣畅淋漓,但是里面的只言片语却非常值得思考,特引用如下: 在推荐序一中,有一句话我认为是为本书开了一个好头: 说到底,一个人的职位越高,他的成功就越取决于能否让别人取得成功。 勇气和同理心的重要性: 在比尔的管理哲学中,愿景和热爱是公司的核心和灵魂,他尤其敬重那些有勇气、有技能的初创企业创始人,因为他们每一天都面临巨大的困难,但仍然坚信自己无论如何都能成功。 比尔认为橄榄球教练的成功靠的是“冷静”,这或许没有错,但在商界,越来越多的证据表明,同情心是取得成功的关键因素。事实证明,让同情心融入团队的想法在商界的作用比在橄榄球场上大得多。 本书让我了解了管理的教练属性,也是这半年来在一位同事身上学到的管理方面最重要的一点,很多情况下管不住自己的手和口,要么下场干活、要么直接给出答案,人的培养也就落下了: 在那15年里,比尔的建议影响深远。重点并不在于他教我们做什么事——他的影响远胜于此。如果比尔对产品和战略有任何意见,他通常会隐而不发。但他会确保团队不断地进行沟通,把紧张和分歧摆到桌面上并进行充分讨论,以便在做出重大决定时,无论个人同意与否,大家都能支持最终的决策。 感受到自己时不时好像也会这样,哈哈哈: 比尔的拥抱从来都不是那种怯怯地靠过来、不走心、给人感觉是“咱们可别惹恼了律师”、纯为了鼓励、外带几个飞吻式的拥抱。他只要一抱便是熊抱。他拥抱你的时候,你会感觉他很认真,而事实上,他也真的是在认真拥抱你。当李的演讲接近尾声时,他看着在座的人,邀请大家向比尔致敬,拥抱一下自己身边的人。 以前小团队的时候,时不时有鸡毛蒜皮,但大部分齐心协力;团队大了要把团队凝聚在一起就非常困难,但是团队的管理者至少始终要记得: 在公司里还有另一个同样重要的成功因素:精诚合作的团队。 有时候我觉得这些浅显的道理,很多人都不明白。后来渐渐懂了,很多人做管理或者管理属性的工作(项目经理、产品经理、主管等)怕接受别人的建议,其实是怕自己的权威被挑战,本质上确实是缺乏自己,这种情况下更上级的管理者应该提供更多“安全”的环境,让这些管理者可以打开心扉,尽快走到下一个阶段。 2014年的一项研究发现,最没自信的管理者才会害怕接受他人的建议(或者指导)。所以反过来说,公开接受教练的指导事实上是自信的表现。[插图] 2010年的一篇文章指出,“团队训练”效果很好,但公司或组织往往不会采用这种办法来提升团队或组织的表现(该文作者把团队训练称为“以目标为导向的变革”)。 其他许多管理技能都可以授权给他人,但职场训练不能。这就是比尔教给我们的终极奥义。在一个快速发展、高度竞争、由技术驱动的商业世界中,要想成功,就要组建一个能够有效、高效工作的团队,并给它成就大事所需的资源和自由。而高绩效团队的领导者既要是个充满悟性的管理者,又得是个懂得关心他人的教练。在这一点上,比尔·坎贝尔是有史以来做得最棒的。 比尔认为,领导才能是卓越管理的产物。“如何凝聚人才,并让他们在公司里茁壮成长?不是靠独裁,不是靠事无巨细、亲力亲为,而是要让大家觉得和你在一起的时候,他们受到了重视。倾听,而且是用心倾听,这就是优秀的经理要做的事。 比尔总是会说同一个答案:员工的幸福和成功。 确实是这样,管理者应该能有效地组织团队,同时要帮助团队成长,成长狭义上就是获取额某种能力,这本质上也是为了提升效率,试想一下没有某种能力的时候要完成某项工作需要先习得这种能力,自然效率低: 请记住,他认为管理者最重要的工作就是帮助别人变得更有效率,并帮助大家成长和发展,而一对一会议是实现这一目标的最好机会。 其实,不只是面对自己的下属,面对协作部门的下属也可能要保持这样的心态,才能避免为了自己&自己部门的利益(尊严、奖金、功劳等)去动怒、冲突,看起来是为了公司大局,实际上也锻炼了自己的心性。 比尔曾经说:“可以把所有下属都想象成你的孩子,你需要帮助他们纠正航向,让他们变得更好。” 比尔制定的一对一会议和绩效考核框架中,很值得借鉴和思考。其中,针对管理者的部分摘抄如下: 1, 你是否在指导你的下属? 2, 你处理了害群之马吗? 3, 你在努力招人吗? 4, 你能让你的下属不畏艰难地去完成工作吗? 值得反思处: Read On →

2020年终总结

​ 最近一直在思考一件事情,年终总结到底应该是12.31号写还是应该在1.1号写,想着想着就到1.1号了…祝大家元旦快乐! ​ 上一次写年终总结还是2018年,但是2020年的年终总结是非写不可了,因为这是很不平凡的一年。 疫情 ​ 先说一下疫情。在 2020 这一年的时间里,全球人民一起经历了魔幻的疫情大战。 ​ 以我自己为例,在 1.19 号的时候在武汉的办公室里跟同事谈笑风生,还打趣行政为什么准备口罩、喷消毒液;20号驱车回家(第一次开长途回家),一路在服务区收到各种疫情消息,快到家的时候叮嘱爸妈买消毒液,进门消毒;23号武汉封城,不少同事被困武汉;在老家莫名被“软禁”一个多月,在武汉的同事也经受了人间炼狱般的折磨。 ​ 然后是全球疫情爆发,中国提前登了场并率先退了场: ​ 截止目前2021.1.1病例数据概览(来源于wikipedia) 中国 病例总数 治愈 死亡 87,071 82,067 4,634 全球 病例总数 治愈 死亡 8340万 4700万 182万 ​ ​ 在疫情的大背景下,2020年的一切都显得悲壮、可贵、强大,悲壮是武汉封城、白衣逆行、同胞逝去,可贵是家人健康、公司发展、事业前进,强大是人类的坚韧。 ​ 为逝去的同胞默哀,为健康的朋友祈福! 升级成为奶爸 ​ 2020年疫情让一切都变得很难,包括成为奶爸。 2020年4月26日早上8点55分,在历经了住院困难、陪护困难等一系列问题后,我的小公主出生。这位前世的小情人,让我真正体会到了什么叫“再苦的时候,看她一眼心都会化掉”的感觉。 ​ 懵懵地过了大半年,虽然娃的大小事都是她妈操心,但是看到小公主茁壮成长,当爹的很开心 :) ​ 陪伴家人 ​ 疫情让春节假期变得比往年多了许多,今年在老家待了不满2个月,这是从大学毕业以来少有的跟家人待在一起的机会。被“软禁”在家,我也不喜欢社交,刚好在家看看书、聊聊天、做做事情,陪伴着父母、小妹和老婆小孩儿,也算是塞翁失马焉知非福的一种感觉吧。 失去亲人 ​ 2020年失去了我奶奶,这位在少年时期对我疼爱有加、青年时期对我无比牵挂的奶奶。奶奶晚年没有特别享什么福,子女照顾基本周到,也就差不多了,但是这些跟我基本上没有什么关系。曾经想得孙儿事业有成让您享清福,是一个无法弥补的遗憾。 Read On →

deepin 开发者规范

为了保证研发项目的规范化,避免不一致造成的效率低下,特在此规范中对项目目录、README、代码风格、版权信息和版本控制等方面进行了一定约束,公司内部及合作项目均需按此规范进行。 项目目录 一般情况下,项目目录结构按照下表说明进行创建和管理,对于复杂项目由开发经理按需以此为基础调整项目目录结构: 目录名 说明 src/ 存放项目源代码文件。 3rdparty/ 存放本项目引用的第三方项目源代码或者二进制。如非顶级依赖,可以适当调整放入src目录相应的模块中。另外需注意:项目依赖优先使用仓库中已有的包,尽量避免出现包裹第三方项目的情况。 tests/ 单元测试存放目录。 docs/ 用于存放帮助手册、man等文件。 tools/ 项目用到的工具和脚本。 po/ 存放项目用到的翻译文件,也可以为translations、i18n等明显可以看出是翻译文件存放目录的名称。 misc/ 项目需要使用到的数据文件或者不属于前面任一类型的文件。 .desktop 项目的desktop文件,如有多个可以放在misc目录中。 README 项目的说明文档,用于说明项目的概要情况。 LICENSE 项目采用的授权协议。 Makefile 构建脚本,同类型的还有pro文件CMakeLists.txt文件等。 README 每个项目必需包含该README文件,README文件内需包含如下内容: 项目描述 依赖(包括编译依赖和运行时依赖) 构建和安装 项目目录说明 获取帮助(开发项目要求) 参与开发(开源项目要求) 授权协议说明 参考模板如下: Read On →

deepin Qt/C++ 代码风格指南

本代码风格为深度科技Qt/C++代码风格规范,主要是在Qt Coding Style上进行删减和修改。 代码缩进 使用4个空格进行缩进; 禁止使用Tab进行缩进。 声明变量 不同的变量声明不要放在同一行; 变量尽量起有意义的变量名; 单字符变量尽量避免,且只能在局部变量和临时变量处使用; 需要变量时再去定义变量(对比C语言在头部声明所有变量); // 错误写法 int a, b; char *c, *d; // 正确写法 int height; int width; char *nameOfThis; char *nameOfThat; 变量名和函数名使用小写开头,命名规范遵循驼峰式命名规范; // 错误写法 short Cntr; char ITEM_DELIM = ' '; // 正确写法 short counter; char itemDelimiter = ' '; 类名以大写开头,命名规范遵循驼峰式命名规范。 空格 在代码段落之间使用空行隔开; 任何地方的空行不要超过两行; 关键词后和大括号前均需空格: // 错误写法 if(foo){ } // 正确写法 if (foo) { } 对于指针和引用,*和&需要和变量名紧挨: Read On →